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12.6.14

L'équipe de génie: 7 erreurs d'embauche fréquentes

Au démarrage d'une startup, les nouvelles recrues ont un impact considérable sur le ton, la direction et les perspectives de succès de votre entreprise . Disons que vous avez trois co-fondateurs , et que vous décidez d'en emaucher un quatrième. Si Google, par exemple , souhaitait faire une augmentation proportionnelle de son effectif , il lui faudrait embaucher plus de 15 000 nouvelles recrues.

Les entrepreneurs se tracassent donc à juste titre concernant le processus de recrutement et d'embauche. Voici une liste rapide des erreurs de recrutement les plus courantes que j'ai pu constater dans des startups que j'ai rencontrés (y compris quelques erreurs que j'ai faites moi-même ) . Il s'agit d'une liste «compte à rebours» , les erreurs allant en s'aggravant.

  1. Attendre d'avoir besoin de nouvelles embauches. Les dirigeants d'une startup doivent être à toute heure en mode recrutement — de la même façon, et pour les mêmes raisons, qu'ils doivent être à toute heure en mode démarchage.  Le développement d'une liste de recrues potentielles, pour un éventail de rôles possibles, doit être une activité incessante et continue.
  2. Aucune procédure.  Oui, bien sûr, vous êtes une startup, vous êtes une révolte décousue (et disruptive), les procédures sont pour les grands groupes. Vous avez toute mon empathie.  Je ne dis pas que vous avez besoin d'un Intranet mastodonte pour gérer le recrutement dès le départ, mais une simple liste, avec des cases à cocher, ne va pas vous tuer, n'est-ce pas? Par exemple: recrutement - entrevues - vérification - négociation - embauche - orientation. Un plan de parcours très simple pour que les choses aillent plus vite, et que vous puissiez retourner d'autant plus rapidement au développement de votre appli iPhone «Facebook killer» ou je-ne-sais-quoi.
    Il y a deux autres bienfaits de mettre en place tout au début un simple flux de travail pour le recrutement et l'embauche. D'abord, cela présente votre organisation sous le meilleur jour. Les candidats retiennent une image positive de votre startup même si vous ne les embauchez pas — on ne sait jamais si la personne à qui vous venez (très poliment) de refuser un poste, ne sera pas le contact qui vous mène à votre prochaine embauche ou même un client. Ensuite, le flux de travail le plus simple permet d'assurer un traitement égal pour tous les candidats — obligation juridique dans de nombreux pays, et un impératif éthique partout dans le monde.
  3. Trop de procédure. Les méthodes empruntés aux pôles ressources-humaines des grands groupes sont souvent trop lourdes pour des petites structures à forte croissance. C'est logique bien sûr de lier le recrutement et les dates d'embauche à des échéances concrètes — le lancement de la version Beta d'une appli, ou d'une grande campagne de marketing, par exemple. Mais plus souvent, la conjoncture fortuite de trouver un candidat intéressant, disponible et partant, avec les moyens financiers de l'embaucher, prendra le dessus sur toute considération stratégique ou une date au calendrier. 
  4. Trop payer pour une embauche senior ou «de grande valeur». Les très jeunes entrepreneurs, et ceux qui en sont à leur première aventure startup, succombent souvent à cette erreur. Dans leur empressement d'ajouter du gravitas à l'équipe dirigeante, ou cédant à la pression des investisseurs ou conseillers leur demandant de se laisser guider par des grandes personnes, ces jeunes fondateurs proposeront aux candidats senior une offre plus forte en cash et plus faible en participation au capital (ou pire, plus forte en cash et en participation) que ce qu'ils proposent aux autres candidats. Si le candidat n'est pas prêt à accepter le même rapport risque/récompense que ceux déjà dans l'équipe, il faut se demander (ou mieux, demander au candidat) pourquoi il/elle veut travailler dans une startup. De même, les candidats de grande valeur (ceux ou celles qui, par leur simple présence aux effectifs, augmentent la valorisation de l'entreprise) ne sont intéressants que dans des circonstances limitées, notamment si vous anticipez d'être racheté dans un avenir proche. Le développement d'un commerce soutenable, l'acquisition et la rétention de la clientèle, l'amélioration du coeur de métier de l'entreprise — tous ces efforts contribueront plus, et plus sûrement, à augmenter la valorisation que l'embauche d'une «star».
  5. Embaucher les amis. Il n'est pas question de népotisme (un problème d'ordre général dans le recrutement, qui ne se manifeste pas plus dans les startups que dans les autres entreprises). Par définition, l'on ne peut embaucher que des personnes que l'on connaît. Et lorsqu'on démarre, ceux que l'on connaît, particulièrement nos amis, auront tendance à sortir du même milieu, avoir une éducation semblable, et une compréhension du monde assez semblable à la nôtre.  Ces similitudes réduisent sensiblement la probabilité que vos amis sauront contredire ou porter un regard orthogonal sur vos idées, et inversement, que vous saurez le faire pour leurs idées. Une bonne cartographie du «monde» de votre startup — son écosystème compétitif, ses enjeux opérationnels et techniques, etc. — viendra plus facilement d'une équipe formée de personnes d'origines et d'expériences diverses. Bien sûr, gardez vos amis dans votre liste de candidats. Le prémise de confiance réciproque est d'une valeur indéniable. Mais faites tous vos efforts pour les mettre tout en bas de la liste, et faites tous vos efforts pour rencontrer des gens en dehors de vos cercles sociaux habituels (voir aussi mes remarques précédentes sur le mode-recrutement en permanence).
  6. L'embauche des génies. Super-intelligents, avec des doctorats et des brevets qui leur sortent des oreilles et des narines.... bien sûr que vous voulez les embaucher. Et bien sûr, cher(e) lectrice/lecteur, vous avez déjà compris que j'ai fait exprès d'éxprimer cette «erreur d'embauche» dans une tournure polémique. Mais le fait est que les individus les plus intelligents, les plus capables, ne sont pas toujours des éléments propices de l'équipe la plus intelligente et la plus capable. Autrement dit, l'équipe de génie n'est pas toujours (c'est même assez rare) une équipe de génies (au pluriel). Dans mes propres démarches de recrutement, la compatibilité avec l'équipe déjà en place (ce qu'on appelle «team fit» dans le langage de gestion américain) est ma plus haute considération. Un employé qui fait son travail de façon adéquat, et qui aide, soutient et habilite ses collègues pour mieux faire leur travail, est à préférer à quelqu'un qui assure brillament ses propres fonctions mais ne contribue pas à l'épanouissement de l'effort collectif.
    L'objectif n'est pas de recruter les meilleurs gens. L'objectif est de former la meilleure équipe.

    Ce défi a été, au long de mon expérience, le plus difficile à relever dans le recrutement pour les startups. Mais si vous ne le tentez pas, l'effet ne se produira pas spontanément.
  7. Aucune validation. Voici enfin l'erreur qui de mon expérience est la pire, la plus fréquente, et (parce qu'elle est si facile à éviter) la plus tragique que j'ai pu observer en 27 ans dans les tranchées des startups.  ADP, le grand groupe américain d'administration salariale, a une filiale de vérification des antécédents qui a trouvé des déclarations fausses dans 53% des CVs qu'il a été amené à vérifier (données 2012). Un peu de paranoïa est donc justifiée.  Une startup sans doute n'aura pas les ressources financières, humaines ou temporaires de procéder à une vérification systématique. Mais un peu de sens commun peut être d'un grand secours. Si quelqu'un prétend parler courrament l'allemand, demandez à une de vos connaissances germanophones de parler en allemand au candidat pour deux minutes. Si un informaticien prétend connaître le Java, allez trouver 50 lignes de code en Java et demandez au candidat de vous l'expliquer. (Parenthèse à propos de l'embauche d'informaticiens: pour les langues humaines, de nombreuses personnes savent mieux lire qu'écrire. Pour les langages de programmation et les informaticiens, c'est exactement le contraire). Lancez un mail ou un coup de fil à un employeur précédent, ne serait-ce que pour vérifier que le candidat a réellement travaillé pour l'entreprise indiquée. Un très petit effort à cette conjoncture peut réduire le risque d'une exaspérante décéption en aval de l'embauche.
TL;PL:
  • Recruter tout le temps
  • Embaucher dès que le besoin (anticipé) coincide avec une opportunité
  • Trop de procédure, absence de procédure — à éviter
  • Si vous tombez sur un/une collègue de rêve, au diable le plan! Embauchez-les!
  • Cherchez des candidats en dehors de vos cercles sociaux habituels
  • L'équipe la plus performante ≠ l'équipe des gens les plus performants
  • Faites confiance à vos embauches une fois embauchées, mais avant... vérifiez!

Comme avec tout ce que j'écris, et par ailleurs, tout sur le Web et sur papier, VKPV (Votre Kilométrage Peut Varier). Il n'y a pas une bonne réponse, mais cela aide de poser les bonnes questions. Je vous invite à partager vos impressions dans les commentaires.

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